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II - Evaluateurs : Entretien d’évaluation... Guide pratique

5 février, par Lolo

Je vous remercie de votre fidélité, vous êtes de plus en plus nombreux à suivre ou à découvrir le site "Virage Humain" au quotidien.

Lolo
Webmaster


Ici, reproduit l’excellent guide pratique édité par nos camarades de l’ugict-Cgt(1), voir la partie évalué et retrouvez tous les documents sur "Calaméo…"

 Conseil pour l’évaluateur...

L’entretien d’évaluation n’est pas un exercice neutre.
Il nécessite d’être formé et de savoir maîtriser le verbal utilisé afin d’éviter de se transformer involontairement en « maltraitant ».
Il est nécessaire aussi de veiller à ce que les conditions de réalisation de l’entretien soient réunies des eux côtés : disponibilité le jour du rendez-vous, temps de préparation suffisant, connaissance des éléments ou documents utilisés, etc.

Durant l’entretien l’échange doit être constructif, il est important de maintenir
une relation de confiance, et de rester sur le factuel.
L’objet de l’entretien d’évaluation est l’appréciation du travail, pas de la personne.
Les évolutions récentes du monde de travail ont mené à l’émergence d’une nouvelle classe de risques, les risques psycho sociaux ou « RPS ».

La définition qu’a donné le collège d’expertise sur le suivi des RPS mis en place par le ministre du Travail , issu du « rapport Gollac » est la suivante : « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

Cette définition est celle qui a été retenue par l’accord sur la prévention des RPS dans la fonction publique le 22 octobre 2013.

L’entretien d’évaluation est le moment où se cristallisent tous ces facteurs.

En tant qu’évaluateur, il faut donc y être extrêmement vigilant.

Comme l’impose la règlementation, les risques psycho sociaux doivent être pris en compte au même titre que les autres risques professionnels.

Il est nécessaire de les évaluer, de planifier des mesures de prévention adaptées et de donner la priorité aux mesures collectives susceptibles d’éviter le risque le plus en amont possible.

 Comment se préparer à faire passer
un entretien annuel d’évaluation ?

Entre les contraintes des indicateurs de pilotage et les réalités du terrain.
La manager, à l’occasion de la période d’entretiens annuels, peut redonner du sens à son rôle, à la finalité de l’activité de son équipe et ainsi offrir du sens au travail collectif.

L’évaluateur doit garder à l’esprit que c’est le travail qu’il doit évaluer, pas l’individu.
Les réflexions sur le travail doivent faire l’objet de discussions fréquentes avec les salariés, tant dans les aspects positifs que correctifs.

Cela permet de redonner tout son sens à l’entretien annuel, qui doit reprendre l’intégralité des réalisations de la période et non pas seulement les derniers faits.

Les règles du jeu ne doivent pas être changées au cours de la partie : les objectifs initiaux s’ils ont été clairement définis, partagés et acceptés au préalable sont le socle de l’évaluation.

L’entretien doit être un moment privilégié de dialogue. Sa réussi te suppose :
- La connaissance par chacun, au préalable, des documents ou des outils servant à l’évaluation.
- De se donner le temps nécessaire pour s’écouter et s’entendre. En tant que manager vous devez vous limiter à un nombre d’entretiens individuels raisonnable par jour et vous assurer de votre disponibilité totale pour cet exercice pendant lequel vous resterez injoignable.
- Un partage des objectifs de l’entretien.

L’entretien doit être un moment d’échange constructif et privilégié entre le salarié et son manager sur le travail réel effectué, sur les moyens de sa réalisation, sa complexité.
Il faut aborder le bilan de la période écoulée, des formations suivies, des conditions d’exécution du travail et des éventuels freins rencontrés dans la réalisation d’objectifs préalablement discutés.

L’entretien doit être cohérent avec la notation qui va suivre.
Par exemple, il conviendra d’éviter de faire un entretien élogieux avec attribution d’une mauvaise notation.

Lorsque que l’entretien se déroule mal (conflit, crise de larmes, …), le manager doit prendre la décision de suspendre l’entretien et proposer au salarié de le reprendre ultérieurement.

Il doit le rassurer sur le fait que cet incident ne sera pas retenu en sa défaveur et privilégier le maintien de la relation de confiance entre le manager et le salarié.

Avant la reprise officielle de l’entretien, il est conseillé de dialoguer de
façon informelle avec le salarié sur les points de désaccord pour déminer les sources de conflit ou évacuer les appréciations émotionnelles pour revenir au factuel.

Le manager, comme le salarié, peut demander l’intervention d’une tierce personne pour apaiser la situation.

 Puis-je me former en tant qu’évaluateur à l’exercice de l’évaluation ?

C’est un des écueils majeurs auxquels sont confrontés les évaluateurs. Les directions ont une conception étroite de l’évaluation, qui vise à l’enfermer dans un exercice purement technique.

Alors qu’en réalité, il s’agit d’avoir un échange sur la qualité du travail réalisé en le situant par rapport à l’ensemble de l’environnement du travail et des interactions liées aux conditions d’exercice professionnelle.
Cela explique pourquoi cette vision réductrice de l’évaluation des directions se traduit par la mise en place de progiciels de gestion RH qui intègrent les entretiens d’évaluation (voir question n°21).

Afin d’être en condition favorable pour réaliser les entretiens d’évaluation, il est souhaitable d’avoir des espaces de délibération pour favoriser les rencontres entre services, entre pairs, et des temps de formation.
Ces échanges peuvent permettre de construire des bonnes pratiques communes entre managers pour chaque équipe sans être « hors sol ».

manager doit s’interroger sur la définition et le sens du travail

En annexe de ce guide, vous trouverez des références littéraire et sociologique.
Des formations professionnelles et syndicales peuvent également aider à comprendre les différents volets de l’évaluation du travail.

 Dois-je accepter les quotas de niveau
de notation pour mes collaborateurs ?

C’est contraire à l’objectif de centrer l’évaluation sur le travail et non l’individu : le travail réalisé, sa qualité, son organisation, son efficacité, ses coopérations, l’environnement, etc.

De plus, il est souhaitable que ce moment d’échange soit mis à profit par le manager pour redonner du sens à son rôle et à la finalité de l’activité de l’équipe.

Rappelons ici que si la notation est légale, les tribunaux rappellent constamment l’illégalité des quotas de notes, par exemple l’obligation d’avoir un pourcentage de personnes mal notées par groupe.

Ainsi, le « ranking », qui a pour objet de classer les salariés en différentes catégories en fonction de leur performances professionnelles et de fixer l’augmentation des salaires selon ce classement est licite dès lors qu’il repose sur les éléments objectifs et non discriminatoires, qu’il est fondé sur des critères préétablis, objectifs, connus et contrôlables et qu’il n’a pas un caractère disciplinaire (Cour d’appel de Grenoble, 13 nov. 2002, n° 02/02794).

À l’inverse, n’est pas licite le système de « ranking forcé » qui classe les salariés selon des quotas établis à l’avance et qui prédétermine donc le nombre de salariés à classer dans chaque niveau de performance (Cour d’appel de Toulouse, 21 sept. 2011, n°11-00604).

La justice en rendant les quotas illégaux (Cour d’appel de Versailles du 8-09-2011 pour HP et Cour d’appel de Toulouse du 21-09-2011 pour Airbus) offre aux évaluateurs la possibilité de retrouver une marge de manœuvre dans l’évaluation des salariés sous leur responsabilité.

 Mon supérieur hiérarchique revoit à la baisse
mes notations, que puis-je faire ?

Comme pour la question précédente, il est nécessaire de défendre l’éthique et le bien-fondé des résultats des évaluations.
Il est fortement déconseillé de soutenir ce genre de pratique pour des raisons
de crédibilité vis-à-vis de son équipe.
Ce genre de pratiques ne peut que décrédibiliser les principes de l’évaluation et la compétence du manager.
- Jugement de la cour d’appel de Toulouse (CA Toulouse, 21 sept. 2011, n°11-00604) : « Attendu que si pour apprécier les aptitudes professionnelles d’un cadre dont l’activité n’est pas toujours quantifiable (animation de projet, direction d’équipes…) des critères reposant sur le comportement ne sont pas a priori illicites encore faut-il qu’ils soient exclusivement professionnels et suffisamment précis pour permettre au salarié de l’intégrer dans une activité concrète et à l’évaluateur de l’apprécier avec la plus grande objectivité possible ».

L’évaluation :
- ne doit pas déboucher sur des sanctions ni pour les évaluateurs, ni pour les évalués,
- permet aux évaluateurs d’évaluer en toute conscience leurs subordonnés (pas d’obligation au respect des quotas…).

L’employeur ne peut se fonder sur l’entretien pour justifier une différence de traitement en matière de rémunération dès lors qu’il s’avère que celui-ci contient des appréciations positives sur la qualité du travail fourni par le salarié, sans qu’aucune autre évaluation ne soit intervenue (Cass. soc., 20 fév. 2008, n° 06-40.085).

Nous vous conseillons de :
- Adresser un écrit à votre hiérarchie pour défendre votre point de vue.
- Échanger si possible avec d’autres collègues qui pourraient être dans la même situation.
- Adressez-vous aux représentants du personnel qui peuvent en faire une question collective.
- Refuser de signer et donc d’engager votre responsabilité sur une décision avec laquelle vous n’êtes pas d’accord.

 Comment appréhender une évaluation à 360 degrés ?

Ce type d’évaluation consiste à demander, de façon anonyme, l’avis à tous les collaborateurs d’un salarié, qu’ils soient supérieurs ou inférieurs hiérarchiquement. Elle est principalement utilisée pour les cadres supérieurs en situation de management.
Un tel système d’évaluation peut générer des risques psychosociaux et avoir une incidence sur la santé d’un salarié, en raison notamment de relation de travail malsaine liée à l’absence d’objectifs officiellement et collectivement définis.
Le rôle hiérarchique de régulation du travail de l’équipe est nié, et l’animation réelle du collectif de travail est empêchée.
Les incidences de cette méthode d’évaluation sur les éléments de rémunération ou sur la mobilité professionnelle par exemple, génèrent une dégradation de la cohésion sociale au sein du collectif de travail.

Oui, les discussions au sein des équipes sont nécessaires afin de donner un sens collectif à l’activité.
Oui, elles doivent s’accompagner d’échanges sur les incidences prévisibles et les moyens nécessaires.
Mais le responsable d’un service ne peut pas être tenu pour seul responsable de toutes les conséquences des stratégies mises en œuvre, qui lui échappe pour l’essentiel.

 Progiciels de gestion RH et évaluation :
quels retours d’expérience ?

Dérives et écueils constatées
Lors de l’introduction d’un progiciel RH qui intègre les entretiens d’évaluation, on constate souvent les écueils ou dérives suivantes :
- Pour utiliser les nouveaux progiciels, les managers ne bénéficient que d’un tutoriel pour se former.
Outre que ce type d’accompagnement ne favorise pas une bonne appropriation de l’outil, aucun temps n’est dédié spécifiquement à cette formation.
- Ils peuvent être davantage contraints par l’outil informatique que par le support papier (par exemple, avec l’obligation de valider chaque écran pour passer au suivant).
De ce fait, cela ne laisse plus aucune liberté aux managers d’aborder les différentes étapes de l’entretien dans l’ordre qu’ils souhaitent, dans la mesure où l’impasse ne peut être faite sur aucun item.
Cela peut s’avérer délicat pour certains items, notamment lorsqu’il s’agit d’évaluer les compétences comportementales (savoir-être…) dont les définitions sont largement sujettes à caution, voire carrément subjectives pour d’autres (avec un support papier, les managers peuvent ne pas évaluer certaines compétences).
• Certains managers de proximité sont mal à l’aise avec les progiciels RH. Ils rapportent que cela pénalise l’échange dans la mesure où l’outil se situe en interface entre eux et leur collaborateur.
L’outil, contraignant, tend ainsi à se substituer au dialogue. Il devient une fin et non un moyen ; la personne évaluée doit à tout prix rentrer dans des cases.

Ce n’est plus l’être humain qui utilise l’outil, mais le contraire : fâcheux !

Quelles recommandations ?
- Le progiciel RH doit être conçu de telle manière que les managers qui vont l’utiliser ne soient pas liés par des formats informatiques réducteurs. La souplesse dans le paramétrage doit laisser des marges de manœuvre lors de la retranscription post entretien.
- Dès lors, associer avec la DRH, les managers de proximité, aux concepteurs des progiciels RH afin que ces derniers ne soient pas déconnectés des réalités propres à l’entreprise et au contexte donné.
(Ceci afin d’éviter que ces progiciels RH ne se comportent comme des planeurs » - Marie-Anne Dujarier -).
- L’outil numérique ne doit être qu’une « chambre d’enregistrement » et non le guide qui détermine le comportement des acteurs ; il s’agit « d’oublier » cet outil durant l’entretien, il ne doit pas en être le fil conducteur.
- (Ré)introduire des procédures (réunions régulières et cadencées dans le temps) au profit du collectif, ce qui signifie, planifier du temps d’échange en direct avec l’ensemble de ses collaborateurs.
- Pour évaluer le travail et limiter les dégâts du fonctionnement « en silo », - chaque manager avec sa surcharge de travail peut se sentir très seul -, favoriser des rencontres soit en direct, soit en utilisant le numérique (visio conférences) entre managers d’une même entité ou d’entités d’une même entreprise disséminées géographiquement, afin d’échanger sur leur vécu, partager leurs expériences ou leurs difficultés dans leur acte de management, élaborer ensemble des solutions etc. : briser l’isolement.
- Il s’agit enfin de créer des espaces de délibération, mais cette fois-ci horizontaux, avec ses pairs - car beaucoup de managers appartenant à la même société ne se connaissent pas (ils font souvent connaissance lors de journée de formation !) et s’aperçoivent qu’ils ont un fond commun de problèmes : organisationnels et humains, les deux étant fortement corrélés.

 Qu’est-ce qui est essentiel dans l’entretien d’évaluation ?

L’encadrant doit garder à l’esprit l’intérêt de l’entretien annuel d’évaluation dans sa pratique managériale.
Les réflexions sur le travail doivent faire l’objet de discussions fréquentes avec les salariés, tant dans les aspects positifs que correctifs.
En ce sens, il est souhaitable de réaliser des entretiens intermédiaires.
Cela permet de redonner tout son sens à l’entretien annuel, qui doit reprendre l’intégralité des réalisations de la période et non pas seulement les derniers faits.

L’encadrant est seul à évaluer uniquement sur la base des critères professionnels. L’aptitude professionnelle étant évaluée, cela sous-entend que l’évaluateur connaisse le métier de l’évalué.

Parler amélioration de la qualité du travail, c’est favoriser le succès de toute l’équipe et favoriser les évolutions professionnelles.
Favoriser l’évolution professionnelle permet plus d’investissement professionnel.

Dans ce domaine également, le dialogue est primordial pour entendre et valoriser les
aspirations des salariés.

L’entretien annuel d’évaluation doit être un outil d’accompagnement de la progression professionnelle de chaque salarié.

Aborder la reconnaissance lors de l’entretien individuel.
Contraint par les politiques de rémunération de l’entreprise, le manager n’a pas tous les pouvoirs, loin de là, en matière d’augmentation salariale, de reclassement professionnel ou de prime de performance.

Cependant le manager peut faire des propositions pour reconnaître le travail réalisé.
L’entretien individuel permet aussi au manager d’avoir un retour sur sa pratique managériale.
dialogue permet à chacun de progresser. Réussir un entretien, c’est réussir à partager son contenu, sans arrière pensée ou non-dit.
Le dialogue doit être bâti sur des éléments factuels et mesurables et dans une
dynamique constructive.
La prise en compte des remarques du salarié est obligatoire.
L’ensemble doit lui être envoyé dans les jours qui suivent pour le maintien de la relation de confiance.

 Comment donner du sens à l’entretien
annuel d’évaluation et en faire un outil de
reconnaissance et d’amélioration du collectif de travail ?

Bien souvent, pris entre les contraintes des indicateurs de pilotage et les réalités du terrain, le manager peut, à l’occasion de la période d’entretien annuel, redonner du sens à son rôle, à la finalité de l’activité de son équipe et ainsi offrir du sens au travail collectif (et à la relation avec le salarié).

A ce titre, les objectifs fixés par l’évaluateur pour l’année à venir doivent intégrer la dimension du travail réel sans se limiter à sa seule dimension productive.


1) L’Ugict-Cgt à été créée en 1963, elle est la structure interprofessionnelle dont
s’est dotée la CGT pour rassembler les ICT.
Elle permet aux 80 000 Ingés, Cadres et Techs syndiqué(e)s à la Cgt et
affilié(e)s à l’Ugict-Cgt de définir leurs revendications et de décider de
leurs actions, elle contribue à la construction des convergences et des
solidarités entre les différentes catégories de salarié(e)s.
cela permet de traiter de thématiques telles que le droit à la déconnexion,
la reconnaissance des qualifications, la transformation numérique, le
management alternatif ou le rôle contributif de l’encadrement.
C’est ce qui fait la différencie d’avec les organisations catégorielles ou corporatistes
qui se concentrent sur une frange du salariat et des besoins, au risque de
créer des oppositions entres les différentes composantes du salariat.