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Lean management - Attention Danger

mercredi 29 avril 2015, par Lolo


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Le lean management, un remède mortel ?

Par Philippe Rouzaud, expert auprès des Chsct chez Secafi (1).

Le lean, méthode d’organisation et de gestion originaire du Japon (notamment chez Toyota), a débarqué en masse sur nos côtes depuis deux ans. Perçu par les directions comme le remède miracle face à la crise mondiale, il prétend traquer l’inutile au sein des entreprises… sans discernement.
Les contestations des salariés, d’abord timides, ont fait place à une récrimination forte vis-à-vis de cette méthode qu’ils jugent très agressive à l’encontre du travail.
Ces cris d’alerte sortent du berceau historique du lean, l’industrie, et émanent désormais de tous types d’établissements : privé et public, entreprises manufacturières ou de services, hôpitaux, administrations…
Alors que se passe-t-il ? Pourquoi les théoriciens eux-mêmes considèrent-ils que 90 % des projets lean constituent des échecs ? Deux raisons à cela.

La première concerne la réinterprétation par les Occidentaux de la philosophie originelle. Aujourd’hui, la majorité des projets lean que nous observons est inscrite dans le court terme, le changement violent et directif, sans garantie de maintien de l’emploi.
Dans de telles conditions, il ne faut pas s’étonner de l’extrême réticence des salariés à vouloir participer à des chantiers destructeurs de leur emploi ou de celui de leurs collègues.
En outre, la violence du changement vient percuter la culture préexistante de l’entreprise.
Ce qui, hier, faisait la fierté du travailleur, à savoir être reconnu par sa hiérarchie, ses pairs, pour un savoir-faire technique et pour sa préoccupation constante du service rendu aux clients, peut être brusquement remis en cause avec le lean.
Les entreprises de services sont les plus exposées au malaise identitaire des salariés, puisque l’image même du travail bien fait est remise en cause, conduisant à une véritable souffrance au travail.

La seconde raison est le modèle organisationnel du lean en lui-même.
En effet, le lean prétend éradiquer toutes les tâches inutiles pour l’entreprise.
La question de fond est de discerner l’utile de l’inutile.
Mais les points de vue diffèrent ! Les temps de dialogue entre collègues, de repos, sont perçus comme des gaspillages par les directions, mais comme nécessaires par les salariés !

Le lean conduit à une intensification du travail au sens d’une augmentation du nombre de tâches manuelles ou mentales pendant la journée, à un plus grand isolement du travailleur et à une perte du sens du travail.

Les conséquences potentielles du lean sur la santé, les conditions de travail et de vie sont désormais connues : pénibilité physique et TMS (troubles musculo-squelettiques) identiques aux organisations tayloriennes, niveaux de stress et de troubles psychosociaux nettement supérieurs.
Ce qui fait dire à certains : «  Le lean, c’est du taylorisme en plus mortel ! »

Le tribunal de grande instance de Nanterre vient de faire jurisprudence en reconnaissant qu’un projet lean, «  dans la mesure où il s’inscrit dans une approche nouvelle d’amélioration des performances, peut impacter des transformations importantes des postes de travail », doit faire l’objet d’une information/consultation du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).
Alors, que faire face au lean ? D’abord, se former et s’informer, à tous les niveaux de l’entreprise, salariés, représentants du personnel et syndicaux, médecins du travail… Ensuite, provoquer le débat au sein des entreprises, afin de se poser la question de la pertinence d’appliquer un tel projet «  a priori » sans analyse réelle du besoin.
Pour, au final, vraiment écouter ce qu’ont à dire les salariés sur leur travail…

(1) Auteur de Salariés, le lean tisse sa toile et vous entoure… 
Éditions L’Harmattan, novembre 2011.


Le lean management peut amener à des gains de productivité de 20 à 30 % !

En 2006, le cabinet Mc Kinsey y voyait même, selon le titre d’un de ses rapports, le moyen de « Donner un nouvel élan à l’industrie en France ».

Des arguments si convaincants, qu’ils séduirent Luc Chatel : les ex Directions régionales de l’industrie de la recherche et de l’environnement (Drire), aujourd’hui Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (Direccte), pourraient même financer sa mise en place. Le lean management devint dès lors très « tendance », un hochet des Drh.

Cependant, une recherche du Centre d’études de l’emploi sur les conditions de travail des salariés dans l’ Union européenne, révélait, déjà en 2006, qu’en moyenne 66 % des salariés des organisation en lean production étaient affectés négativement dans leur travail, contre 63 % dans les organisations de travail tayloriennes traditionnelles, 53 % dans les organisations apprenantes et 51 % dans les structures simples.

Aujourd’hui, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), sollicitée par les Chambres de commerce et d’industrie, récupère les remontées des expériences d’entreprises « afin d’analyser la place des conditions de travail dans le lean management pour les transférer vers les institutions représentatives du personnel ». L’INRS travaille aussi la question.
Pour dégraisser le lean management ? Ou pas.

Sources :
Entreprises et carrières n°1112 du 2 au 8 Octobre 2012. « Dossier : comment préserver les conditions de travail ». Les exemples de Thales, ACS, TECMAPLAST et du CHU de Grenoble
« Les conditions de travail et de santé au travail dans l’Union européenne : des situation contrastées selon les formes d’organisation ». Novembre 2006


Extrait de l’émission "Spécial Investigation... par udcgtain

le lean management, source de souffrance au travail

Trois questions à Philippe Rouzaud, spécialiste du Lean Management au sein de Secafi

POINT DE VUE
_ Le lean management en questions

Depuis 2 ans, le Lean management gagne tous les secteurs de l’économie. Présenté comme LA méthodologie d’amélioration des performances par les entreprises, cet outil rencontre néanmoins de plus en plus de contradicteurs, inquiets devant les abus constatés sur le terrain.

Trois questions à Philippe Rouzaud, spécialiste du Lean Management au sein de Secafi.

SECAFI : LE LEAN MANAGEMENT S’IMPOSE PEU À PEU DANS LE QUOTIDIEN DES SALARIÉS. DE QUOI S’AGIT-IL ?

Philippe Rouzaud : Le Lean management existe depuis la fin des années 80. Les directions d’entreprise l’utilisent et le justifient auprès de leurs salariés comme un projet d’amélioration du service concerné, voire de l’entreprise dans sa globalité. Ce qui change, ces deux dernières années, c’est qu’elles s’en servent pour restructurer. C’est là que nous tirons la sonnette d’alarme car l’on constate un vrai détournement de la méthodologie pour, tout simplement, supprimer des emplois. C’est d’autant plus sinueux que, derrière, vous avez un outillage extrêmement complexe, avec souvent des noms barbares, et que tout est fait pour que l’on ait du mal à dénouer l’ensemble.

C’est particulièrement vrai actuellement dans les hôpitaux, les banques ou les PME. Là, la culture du conseil ou de l’audit est souvent moins développée que dans les secteurs de l’industrie. Face au discours de la direction qui présente le projet Lean comme salvateur pour le service ou l’entreprise, comme, de surcroît, une démarche participative, les salariés sont démunis. C’est là que le bât blesse et qu’il convient d’être vigilant.

SECAFI : COMMENT INTERVENEZ-VOUS ? DANS QUEL CONTEXTE ?

Philippe Rouzaud : C’est d’autant plus délicat que les projets Lean, portés par des directions qui invoquent le participatif et le mieux-efficace, ne sont pas portés à la connaissance des représentants du personnel. Ils ne font que trop rarement l’objet d’une véritable information/consultation. Ils sont menés au bout, service par service, avec, pour chaque, le message positif de l’amélioration de la performance et de la prise en compte des attentes des salariés face à leur poste… MAIS, avec une insuffisance chronique de dialogue, que ce soit avec les représentants du personnel ou les préventeurs et les ressources humaines !

Or, l’objectif, selon nous, est de travailler de façon socialement responsable. Si les élus et les responsables syndicaux sont bien formés, ils vont savoir réagir. Si ce n’est pas le cas, il est parfois trop tard quand nous intervenons. Les dégâts sur le terrain sont déjà là : suppression de postes, conditions de travail dégradées, mise en place de cadences difficiles à tenir…

Dans le cas où nous intervenons suffisamment tôt dans le processus, nous cherchons, en premier lieu, à obtenir l’information/consultation du CE et du CHSCT sur le projet. Souvent, la direction accepte. Là, si les conséquences prévisibles du projet le justifient, nous proposons qu’une expertise CHSCT soit enclenchée. Même si le projet concerne aussi bien le CE (emploi et compétences) que le CHSCT (conditions de travail et santé), il est souvent plus pertinent de privilégier une expertise CHSCT sur les dossiers Lean. Ensuite, il s’agit de mettre en place, rapidement mais efficacement, une démarche concertée de prévention face aux risques constatés.

Dans le cas où le projet Lean est très avancé, il est clair que l’on arrive après la bataille mais il est encore temps de réparer et de mettre en place des outils adaptés, des indicateurs de veille sur la santé et de nouveaux moyens de redéploiement, intégrant davantage la formation, la circulation de l’information, la communication ou le reclassement.

Dans les autres cas, la démarche concertée que nous proposons a pour effet d’éviter les projets Lean mal conçus qui s’enlisent dans le refus de mise en œuvre par les opérateurs ou qui produisent de la souffrance au travail. Toutes les parties prenantes au projet ont à y gagner.

SECAFI : QUELLES SERAIENT LES AMÉLIORATIONS À APPORTER POUR UNE MEILLEURE MAÎTRISE DES PROJETS LEAN MANAGEMENT ?

Philippe Rouzaud : Il faut que les représentants du personnel se forment au Lean pour mieux comprendre, pour être plus vigilants face à des projets présentés comme miraculeux, pour se créer leurs propres indicateurs, pour être à l’écoute de tout ce qui se passe sur le terrain.

Il y a des questions qu’ils doivent se poser impérativement ainsi que des signaux d’alerte qu’il faut savoir observer et que l’on a présentés dans le N°8 de notre Lettre Travail – Santé – Sécurité

Car l’un des points d’entrée le plus accessible aujourd’hui, c’est le CHSCT. Cela étant, nous sommes, chez Secafi, plus que partisans pour que les deux instances représentatives que sont le CE et le CHSCT travaillent ensemble sur des sujets de cette importance. Encore une fois, au-delà des risques réels sur la santé et les conditions de travail, se profilent des problématiques d’emplois et de compétences, de modèles organisationnels « nouvelle génération », etc.

Faut-il craindre la "lean production" ?

Entretien avec Alexandre Morais, responsable de l’ergonomie industrielle au sein du groupe PSA-Peugeot-Citroën. Il préside la commission Afrique subsaharienne de la Société d’ergonomie de langue française (Self)
et Fabien Gâche, délégué central CGT du groupe Renault et membre de la commission exécutive de la Fédération des travailleurs de la métallurgie CGT (FTM-CGT). Il a piloté pour le syndicat CGT Renault une recherche-action sur l’intensification du travail

Propos recueillis par François Desriaux
Santé & Travail n° 072

L’un est chef du département d’ergonomie industrielle du groupe PSA, l’autre délégué central CGT de Renault. Alexandre Morais et Fabien Gâche confrontent leurs points de vue sur le lean manufacturing et les risques d’une rationalisation permanente du travail.

Toyota, l’entreprise qui a inventé le lean manufacturing(voir encadré), a été contrainte de rappeler près d’une dizaine de millions de véhicules dans le monde depuis l’automne dernier, à cause de défauts majeurs de sécurité. Cela ne démontre-t-il pas les limites d’une organisation de la production trop "rationalisée" ?

Alexandre Morais : Non, je crois que nous sommes plutôt en face d’un problème de production en série de pièces de plus en plus sophistiquées. Lean ou pas lean, cela peut arriver à n’importe quelle production en série. En outre, lelean permet justement de se prémunir contre ce type de problèmes : le franchissement d’une étape de fabrication n’est possible que si le résultat attendu à l’étape précédente est atteint.


Le "lean", une doctrine en vogue

Fabrice Bourgeois, ergonome

Le lean manufacturing, ou lean production, peut se traduire en français par "production maigre". C’est un mode de gestion de la recherche de la performance optimale dans un contexte de demande changeante. Le lean se présente comme l’alternative au modèle taylorien, conçu, lui, pour un mode de production de masse, stable. L’entreprise en attend une grande souplesse, par une capacité à reconfigurer en permanence ses processus techniques, organisationnels et son management. Le modèle Toyota, initié dans les années 1970 au Japon, est la référence copiée par de plus en plus d’entreprises en France.

Résumer le lean est difficile et trompeur. La chasse au gaspillage en est une caractéristique importante, à l’origine de nombreuses tensions sociales sur ce qu’il convient de qualifier d’"opérations de travail inutiles". Mais le lean est fait de beaucoup d’autres applications, dont la cohérence suppose l’existence d’un mode de pensée, d’une doctrine. Si des applications sont visibles dans les entreprises depuis les années 1990, c’est cette adhésion à la doctrine qui gagne du terrain aujourd’hui. Son développement est troublant. Cette doctrine affiche une autocritique de la pensée taylorienne, à qui elle reproche de nier la créativité des opérateurs et de favoriser un pouvoir outrancier des fonctions supports. Mais, par ailleurs, elle stimule des convictions nouvelles sur les conditions de la performance, pas forcément partagées par les opérateurs qui ont à les mettre en oeuvre, comme si leur créativité était toujours au mieux incomprise, au pire ignorée.

Cela se traduit par des postes contrôlant la qualité de modules fonctionnels d’une pièce tout au long du processus de fabrication et, à la fin, par le contrôle de l’organe terminé. Dans le cas que vous citez, je ne connais pas la véritable raison, mais il me semble que le problème rencontré relèverait plus d’une défaillance dans le processus de contrôle que du fait d’être dans une production lean.

FABIEN GÂCHE : Je suis d’accord avec vous, un problème de qualité peut toujours arriver, quelle que soit l’organisation du travail. Mais je crois aussi que le cas de Toyota est révélateur de ce que nous connaissons dans les entreprises. Le rappel des véhicules n’est pas lié à un problème unique mais à plusieurs pièces défectueuses venant de sous-traitants différents.

Mais à côté de cette "non-qualité" visible et incontestable, il y a aussi celle du quotidien des salariés, quel que soit leur statut. Celle qui est générée par les contradictions entre le discours managérial sur la qualité et la réalité. De plus en plus, les contraintes imposées aux salariés par le lean manufacturing les obligent, faute de temps, à laisser passer tantôt un cordon de soudure défectueux, tantôt un joint de portière mal accroché. Le salarié rencontre de plus en plus de difficultés pour bien faire son travail. Alors, oui, il y a des contrôles "obligatoires". Mais il est de plus en plus difficile de faire prévaloir la qualité face aux exigences de productivité. Et c’est précisément sur ce dernier critère que sont jugés le salarié et sa maîtrise, dans le cadre de leur évolution salariale… Les uns comme les autres ont donc intérêt à cacher la réalité, au risque d’en souffrir énormément, car personne n’aime bâcler son travail.

De plus en plus d’entreprises font appel à la démarche lean pour améliorer leur productivité ou exigent de leurs sous-traitants qu’ils adoptent à leur tour cette doctrine d’organisation du travail. Ne doit-on pas craindre que cette généralisation n’aboutisse à dégrader encore davantage la santé au travail, en augmentant le risque de troubles musculo-squelettiques (TMS) et d’atteintes à la santé mentale ?

F. G. : Chez Renault, on ne parle pas de "lean", mais de "SPR", "système de production Renault". C’est globalement la même chose. Cela revient à normaliser des procédures qu’on impose aux équipementiers et sous-traitants, en leur vantant cela comme le summum de l’efficacité et de la qualité. Sauf que, dans la vraie vie, chacun constate le déphasage croissant entre le but et les moyens. Le leitmotiv, c’est "Faire toujours plus avec toujours moins", "Faire plus vite et moins cher".

Quel que soit l’habillage qu’on met autour, le lean manufacturing reste un instrument pour imposer cette course au moins-disant social, au nom de la guerre économique. Et jusqu’à preuve du contraire, la guerre, c’est jamais bon pour la santé de ceux qui sont au front ! Alors, bien sûr que les salariés qui voient leurs contraintes de temps augmenter et leurs marges de manoeuvre se réduire vont faire davantage de TMS. Comment pourrait-il en être autrement ? Mais surtout, la mise en concurrence des salariés entre eux, entre sous-traitants et donneurs d’ordre, le diktat de procédures qui vont empêcher la coopération, c’est cela qui va faire souffrir les gens.

A. M. : Chez PSA, on parle du "SEP", "système d’excellence PSA", avec de gros efforts pour adapter les principes du lean à la volonté socio-économique de l’entreprise. Cela se traduit notamment au travers d’accords avec les partenaires sociaux pour améliorer les conditions de travail. Cela a démarré en 2001 par un accord basé sur la réduction de la charge physique globale de travail : nous sommes ainsi passés de 35% de postes "lourds" à 10% en 2009. De la même manière, pour faire face à l’évolution des caractéristiques de la population de fabrication, notre objectif est de créer 60% de postes "légers", permettant par exemple de garder dans l’emploi des populations vieillissantes.

Outre ces actions sur les aspects physiques du travail, nous intégrons dès la conception des postes les aspects cognitifs, psychiques et organisationnels, pour la prévention des TMS, la charge mentale ou le travail des seniors. Et ce pour tout projet, véhicule ou organe. C’est moins coûteux et plus efficace que les actions sur les installations déjà existantes que nous conduisons par ailleurs.

Tout de même, la base d’une démarche lean n’est-elle pas la standardisation des modes opératoires, conduisant immanquablement à la chasse aux temps morts, à la limitation des marges de manoeuvre des opérateurs et, finalement, à un appauvrissement du travail ?

A. M. : Vous m’accorderez que la standardisation n’apparaît pas qu’avec le seul lean. Les trois principes du lean - réduction des pénibilités, réduction des gaspillages, stabilité de l’activité - sont autant d’opportunités pour l’ergonome. Le dernier principe, par exemple, permet de réduire le stress de l’opérateur, en lui évitant notamment la succession de phases d’accélération et de décélération dans son travail, parce qu’il sait à l’avance ce qui va se passer : il peut anticiper, se préparer à agir. La réduction des gaspillages, autre exemple, permet de ne présenter que les informations pertinentes pour l’activité de l’opérateur. Bien entendu, appliquer trop strictement ces principes, sans tenir compte des spécificités de l’entreprise, risque d’aboutir à une perte d’autonomie. Dans l’exemple de la sélection des informations pertinentes, il faut préserver la capacité d’adaptation de l’opérateur à l’imprévu. De la même façon, chez PSA, nous ne considérons pas qu’il n’y ait qu’un geste, unique, pour réaliser telle ou telle opération. Nous préférons mettre l’accent sur le geste délétère pour la santé et la performance.

Enfin, je voudrais insister sur un point : la définition des standards de travail est faite par les opérateurs de fabrication. Cela leur donne l’occasion de retrouver une partie de la maîtrise de leur travail perdue avec la conception des modes opératoires par les bureaux des méthodes.

F. G. : Réduire la pénibilité, les gaspillages et prôner la stabilité sont des aspects qui ne peuvent être que partagés. Mais dans les faits, c’est souvent l’inverse qui est vécu. La cotation des postes ou les fiches d’opération standard ne tiennent pas compte des spécificités de chacun des individus. Or il y a des jeunes, des vieux, des grands, des petits, des hommes, des femmes. L’individu moyen n’existe pas. De plus, les fiches sont rédigées à partir d’un fonctionnement théorique, souvent déconnecté de la réalité des dysfonctionnements : pannes, manque de pièces, non-remplacement des absences… Résultat, le travail en mode dégradé tend à se généraliser.

Quels garde-fous proposez-vous pour éviter les dérives du lean , où la recherche de gains de productivité prédomine au détriment de la santé des opérateurs ?

F. G. : La question qui est posée, c’est la finalité de l’entreprise et donc celle du "travail". Quel sens donne-t-on à ce qu’on fait et pourquoi le fait-on ? De là découle la question des moyens et des besoins pour bien faire ce qu’on a à faire.

Avec la rationalisation imposée par le lean, l’intelligence et la créativité des salariés sont mutilées par une organisation qui les désigne comme des "coûts à supprimer" et qui déstructure les collectifs de travail. Nous, nous pensons au contraire que les salariés constituent un investissement pour l’efficacité, la qualité et le devenir de l’entreprise elle-même.

L’article L. 2281 du Code du travail relatif au droit d’expression des salariés doit être mis en oeuvre dans les entreprises. Mettre en débat le travail, les critères de qualité et d’efficacité, c’est se donner des moyens pour réduire notablement les dysfonctionnements d’une organisation qui génère des surcoûts, ignorés et surtout masqués par le management. Santé et travail bien fait vont de pair.

A. M. : Tout à fait d’accord avec vous sur le fait que ce dont nous parlons concerne bien la finalité du travail et celle de l’entreprise. Le garde-fou principal est l’engagement de tous les niveaux de l’entreprise. Au niveau des opérateurs, nous veillons à la participation effective des salariés au processus d’amélioration continue ; au niveau de la hiérarchie, nous avons lancé un programme de sensibilisation à l’ergonomie. Au niveau européen, enfin, nous avons mis en place un groupe de travail composé des partenaires sociaux de chaque pays, qui réfléchissent à la mise en oeuvre du lean manufacturing. Sont inscrits à son programme, justement, les garde-fous, ou encore la participation des salariés. C’est à ces conditions que nous parvenons à maîtriser l’application du lean au sein du groupe PSA.

Entretien avec Alexandre Morais, responsable de l’ergonomie industrielle au sein du groupe PSA-Peugeot-Citroën. Il préside la commission Afrique subsaharienne de la Société d’ergonomie de langue française (Self)
et Fabien Gâche, délégué central CGT du groupe Renault et membre de la commission exécutive de la Fédération des travailleurs de la métallurgie CGT (FTM-CGT). Il a piloté pour le syndicat CGT Renault une recherche-action sur l’intensification du travail

Propos recueillis par François Desriaux
Santé & Travail n° 072